Projekte

Strategieberatung

Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens fokussiert dessen Kräfte und bestimmt damit maßgeblich gelungene Entwicklung.

Es gilt, die strategische Orientierung optimal mit den aktuellen Rahmenbedingungen, der Unternehmensvision und den Zielen der Stakeholder zu verbinden. Entscheidend ist hierbei, wie so oft, eine entsprechende Unternehmenskultur zu fördern, die diese Entwicklung ermöglicht.

Ein mittelständisches Unternehmen muss sich grundsätzlich neu orientieren, da sich in absehbarer Zeit die Gesellschafterstruktur ändern wird. Im Fokus stehen hierbei zukünftige strategische Partnerschaften, ein erweitertes Kundenportfolio, sowie eine erhöhte Prozessqualität.
Ein Fortbildungsinstitut wird zukünftig in neuer Form strukturell an eine Universität gebunden. Es gilt hierzu eine Position zu finden, die den unterschiedlichen Interessen der Beteiligten und den Markterfordernissen gerecht wird.
Aufgrund massiver Änderungen am Markt, sieht sich ein Unternehmensverbund in der Situation, ganze Unternehmensbereiche sukzessive umzustrukturieren und gleichzeitig gänzlich neue Geschäftsfelder aufzubauen. Eine der besonderen Herausforderungen hierbei ist eine Unternehmenskultur, die sich bisher kaum an veränderte Marktbedingungen anpassen musste. Es folgt eine Strategieberatung, die ins Change-Management mündet.

Change Management

Erfolgreiche Veränderung meint zunächst, die unternehmensinternen Ressourcen zu stärken, um sich entsprechend der aktuellen Begebenheiten und Rahmenbedingungen weiter zu entwickeln. Wörtlich genommen ist der Begriff nicht ganz korrekt, denn ein bloßes Management von Veränderung wird kaum erfolgreich sein. Veränderung und nachhaltige Entwicklung beinhaltet stets ein dynamisches Wechselspiel von stabilen und eher instabilen Kräften, die es gilt, zu nutzen.

Eine Auseinandersetzung mit diesen Fragen hat sich als äußerst hilfreich erwiesen, Hürden der Veränderung transparent zu machen und somit neue Wege zu gehen.

  1. In welcher Phase der Unternehmensentwicklung befinden wir uns?
    Ein Unternehmen in der Pionierphase verfügt über andere Möglichkeiten der Veränderung als ein Unternehmen in der Wachstums-, Reife- oder Wendephase.
  2. In welchen Unternehmensbereichen werden vermehrt stabile und vorhersehbare Tendenzen oder vielmehr instabile und unvorhersehbare Kräfte wahrgenommen?
    Instabile Situationen können nicht gesteuert werden. Entscheidend ist, inwieweit eine veränderungsfreundliche Unternehmenskultur mit der Fähigkeit und dem Willen, implizite Strukturen und Kommunikation transparent zu machen gestärkt werden kann.
  3. Inwieweit besteht eine klare und starke Auftraggeberschaft? Wo ist das Change-Projekt organisatorisch verankert?
    Viele Veränderungsprojekte verlieren schon an Kraft, noch bevor sie aus der Taufe gehoben werden. Veränderung ist Chefsache und gehört an die Hierarchiespitze mit einer klaren Architektur des Veränderungsprozesses. Veränderung kann schmerzen und für manche Beteiligte unbeliebte Phasen beinhalten. Diese gilt es, gemeinsam zu durchstehen und stets einen Blick auf die Veränderungsziele zu halten. Wenn es dann gelingt, frühzeitig und kontinuierlich die Vorteile und Verbesserungen sichtbar und erlebbar zu machen, entsteht eine Dynamik und ein Vertrauen in die Entwicklung, die sich zunehmend beginnt eigenständig zu tragen.
  4. Worin bestehen die Projektziele und wie wird der Erfolg gemessen? Gibt es „Nebenwirkungen“?
    Eine gute Konkretisierung des Auftrags, sowie eine enge Abstimmung mit den Auftraggebern, besonders in „heißen“ Phasen der Veränderungen sind eine tragfähige Basis für ein erfolgreiches Veränderungsprojekt.
  5. Welche Personengruppen sind die Schlüsselfiguren? Wo sind eher bewahrende, wo eher innovative Kräfte zu finden? Welche Strukturanteile, welche Prozesse bilden die neuralgischen Punkte im Veränderungsprozess?
    Bei allem Veränderungsbemühen gilt es auch, die bewahrenden Kräfte wertzuschätzen und Vergangenes zu würdigen. Dies meint keinen rhetorischen Balsam, sondern eine klare Sichtung dessen, was Erhaltens-und damit schützenswert ist und wovon es gilt, würdevoll Abschied zu nehmen …
  6. Welche Unternehmenskultur wird erlebbar, wenn Altes verabschiedet und Neues willkommen geheißen wird?
    Hieran entscheidet sich, wie fruchtbar der Boden für Veränderungen bereits ist. Hier setzt auch die Beratung und Begleitung besondere Akzente: Die Organisation wird dahingehend gestärkt, sich von Bekanntem zu lösen und eine innere Haltung zu stärken, die zunehmend selbstverständlich Neues entwickelt, annimmt und weiterführt.
  7. Welche impliziten Regeln, welche bisher eher verdeckte Kultur hat das Bisherige aufrechterhalten können? Worin besteht der Gewinn, alles beim Alten zu belassen?
    Wenn es schrittweise gelingt, hinter die Kulissen zu blicken und „das Spiel hinter dem Spiel“ sichtbar zu machen, können enorme Kräfte freigesetzt und Hürden genommen werden. In so machen Workshops konnten wir erleben, wie sich jahrelang tradierte Hindernisse wie von selbst in zukünftige Möglichkeiten verwandelten.
  8. Wie genau beginnt eine Organisation an die Veränderung und positiven Erfahrungen zu glauben?
    Erste Erfolge gilt es zu hegen und zu pflegen. Nach dem Motto „aus Mücken Elefanten machen“ gilt es nun, positive Zufälle häufiger geschehen zu lassen und zeitnah und nachhaltig zu verankern. Das Neue ist nun gar nicht mehr so neu und bestenfalls wurden nicht nur ein Großteil der Projektziele erreicht, sondern es konnten ebenso neue Aspekte integriert werden und ein leichterer Umgang mit Veränderung wird wahrnehmbar …
  9. … eine gute Grundlage für kommende Veränderungsthemen

 

Prozessoptimierung

Prozesse können am besten verändert werden, wenn sie inhaltlich durch Sinnhaftigkeit geprägt sind und deren Optimierung eine frühzeitige Beteiligung der Anwender sicher stellt. Oft sind die Einflussmöglichkeiten der bestehenden IT-Systeme begrenzt, sodass sich die Potenziale auf die Kommunikation zwischen Schnittstellen und die Bereitschaft, bestehende Möglichkeiten zu nutzen beziehen.

Qualifizierung

Veränderungen erfolgreich zu begleiten ist anspruchsvoll und lernbar. Professionelles Handeln bedeutet hierbei, die Bereitschaft, sich diesem Thema immer wieder persönlich zu stellen. Diese individuelle Ebene bildet die Basis für einen guten Blick für Teamdynamiken und wirkungsvolles Handeln auch für die organisationale Ebene.

kv&p qualifiziert interne Veränderungsbegleiter und reflektiert deren Handeln in ihrer Organisation. Ebenso werden Coaches fortgebildet, zumeist in Inhouse-Formaten oder individuell. Katja Vittinghoff ist zertifizierter Lehrender Coach und zertifizierte Trainerin im Bereich Persönlichkeitsentwicklung.

Befragungen

Einige unserer Kunden nutzen die Möglichkeit, anlassbezogen und zu speziellen Themen die Zufriedenheit ihrer Kunden einzuholen. Hierbei können zeitnah und flexibel Vermutungen zur Kundenzufriedenheit getestet und entsprechende Reaktionen in die Wege geleitet werden. Das Repertoire umfasst maßgeschneiderte Instrumente von Fragebögen, Interviews (persönlich, telefonisch), moderierte Kundengruppen, sowie softwarebasierte Befragungsformen.

Ebenfalls ist es möglich, kv&p selbst die Kundenrolle übernehmen zu lassen und so zusätzliche Erfahrungen für die Verbesserungsprozesse zu nutzen. Hierbei unterscheidet sich das Vorgehen deutlich vom klassischen „Mystery Shopping“, da das Vorgehen von Beginn an mit den beteiligten Personengruppen mit entwickelt und abgestimmt wird und sich auf eine übersichtliche Anzahl von Standorten bzw. Kunden bezieht. Auf diese Weise bewirkt das Projekt von Beginn an eine Fokussierung auf die gelebte Servicequalität und schafft eine respektvolle Transparenz für alle Beteiligten.